文·本刊记者 饶恒

  从二汽(东风公司前身)技术员到二汽总工程师,再到二汽厂长,在二汽的22年,陈清泰致力于推动其转型为现代企业:比如,他推动二汽搞承包,为企业争取到了自主权和滚动发展的资金;比如,他推动二汽搞横向联合,开启了企业集团化的道路;比如,他推动企业技术革新;比如他推动了中外合资;他还为企业争取到了外贸自主权,组建了首家国企财务公司,提高了资金利用效率。

  调离二汽后,陈清泰对汽车的热爱不减,开始站在更加宏观的层面分析汽车行业。同时,他也高度关注国有企业,不断为国企改革发展贡献真知灼见。

  技术派

  成长在北京城,从小就喜欢汽车,陈清泰长大后如愿进入清华大学汽车专业学习。1964年,陈清泰获学校优秀毕业生金质奖章,虽然很想去一汽工作,但在学校挽留之下,他还是选择了留校工作。

  文革后,陈清泰下放到江西鲤鱼洲农场。此时,二汽正在筹建中,陈清泰心向往之。为了达成愿望,他和对象楼叙真策划,先让楼叙真分到二汽,自己再作为“家属”调到二汽。为了能去二汽,两人专门跑到机械部查看分配二汽的名额,陈清泰每个月给学校写报告。最终,1969年底,学校通知陈清泰从江西回北京,放他去了二汽。

  二汽始建于1969年,为了应对当时“准备打仗”的国际国内局势,选址在湖北十堰偏僻的山沟里。交通不便,建设缓慢,一直到1986年才竣工。

  从泡图书馆、做实验开始,经过刻苦钻研,1979年,陈清泰成为二汽产品设计处处长,1980年成为副总工程师,1982年任总工程师,1985年任二汽第三任厂长。与接受分配的多数学生不同,陈清泰到二汽是为了实现汽车梦,不论处在什么岗位,他始终不忘这一毕生的追求。

  陈清泰对技术有特殊的偏好——直到退休后,他仍然强调说,“我的特长不在当官,而是技术。”

  到二汽后,陈清泰参与过制动刹车系统的改进工作,参照当时国外汽车的放气制动装置,进行原理分析和设计,首次在国内实现了放气制动的技术突破。后来,这一技术在国内得以广泛推广,大客车和大卡车应用尤为广泛。

  出任二汽总工程师开始,陈清泰开始思考如何从技术研发的角度带领企业发展。

  几次美国、德国汽车企业的考察经历,给了陈清泰极大的震撼。他发现,大众、奔驰等百年车企,从成立之日起,产品革新就持续不断。在中国,工厂建成了,研发就不那么受重视了,开始转向规模扩张,结果产品几十年不变。

  在此背景下,陈清泰写出了第一篇思考汽车行业的文章《结束汽车产品的几十年一贯制》,这是国内首次有人提出汽车产品技术持续革新的思路。

  陈清泰认为,二汽一定不能走一汽的老路,必须生产一代、开发一代、预研一代,才能使企业永葆青春。

  在计划经济体制下,产能扩张很容易赚钱,而技术研发却难以带来实际的经济效益,计划经济体制下走过来的企业自然更愿意选择前者。

  幸运的是,他得到了黄正夏、孟少农等厂领导的理解和支持。

  1982年,尽管当时经济十分拮据,陈清泰在厂领导的帮助下,开始筹备建立教育培训中心、技术开发中心、技术装备中心。

  建在山沟里的二汽周边没有城市依托,人才基础薄弱。为此,二汽以自有资金建立了湖北汽车工业学院,从全国聘请教师培养本科生充实一线岗位。与德国弗兰霍夫学会合作,建立了国内第一所双元制技工培训学校,逐渐形成了比较完整的教育体系。

  在技术开发中心方面,二汽专门建立园区,培养了2000多名工程师,配备齐全的实验设备,同时在襄阳建设了国内相当规模和水准的汽车道路试验场。

  技术改造中心的职责是对前方厂提供装备、服务,保证汽车生产由更大的应变能力,除了正常维修服务外,还有计划地对前方厂进行技术改造,以新装备保证新车型,不断提高经济效益。

  当年的二汽逐渐成为国内研发实力数一数二的汽车厂。陈清泰坚信,这三大中心的实力可以保证二汽的后劲。

  几年后,二汽产生了一批国内顶尖的技术带头人,处于国内汽车行业的绝对一流地位。陈清泰夫人楼叙真回忆说,后来到奇瑞汽车,发现很多从二汽技术中心出去的人。

  建立三级管理体系

  1984年,陈清泰走马上任,成为二汽历史上第三任厂长。陈清泰思考问题的角度更加全面,他开始考虑二汽处于什么发展阶段,自己应该做点什么,二汽发展的大战略应该是什么等问题。

  此时,二汽正处于从建设期转入发展阶段的关键时期。饶斌、黄正夏两任厂长用十六七年的时间为二汽打下了基础,十万辆汽车建设任务即将完成。从外部环境来看,随着国家“对外开放、对内搞活”政策的实施,市场竞争的格局逐渐形成,企业的体制机制、战略和管理亟需调整。

  经过深入思考,陈清泰写出了《建设经营开发型企业》一文,认为二汽已经不能把自己看成深居于武当山之中的封闭系统了,要从一个生产型企业变成经营开发型企业,变成计划商品经济中的商品生产者。

  陈清泰分析认为,生产型企业的基本哲学是“视现状为必然”,经营开发型企业的基本哲学是“视现状为落后”,要巩固今天,准备明天,安排后天。一个企业只有不断吸收来自市场变化的信息,不断改造自身现状,才能富有朝气和活力。

  如何改变二汽的管理架构,让企业从国有工厂转变为商品经济大潮中的公司,陈清泰遍访名家,反复印证。一开始,他把欧盟的专家们请到二汽,专门讨教如何建立公司制度。后来又请吴敬琏、周小川、郭树清等经济学家到二汽调研企业改革。福特副总裁迈克·唐纳到二汽考察,陈清泰和他探讨大公司的组织结构和内部权力分配问题。

  此后,陈清泰逐渐形成了自己的想法,开始在二汽推行三层次管理体系,具体来讲,第一层是公司总部,机构简练,统管公司财务,是公司的战略中心和投资决策中心;第二层是事业部,包括卡车部、零部件部、采购部、销售部等,这是利润中心,按照总部计划投资;第三层是生产单位,按计划组织生产、保证质量、控制成本,是生产中心。

  在这一体系中,发展、生产、销售各司其职,权责到位,三个层次协调运转,保证二汽不断获取更高的效益。

  这一转变也是一项艰难的工作。陈清泰首先要面对的就是内部承包。这项制度对调动专业厂的积极性非常有效,专业厂以及生产性承包单位劲头十足,1984年全厂热火朝天,到1985年就发现了大量问题。因为承包了,专业厂不顾产品质量,而总厂只管结果,放松了过程管理;另外,各个专业厂有了自主权,开始自己决策投资联营,二汽整个管理体系开始涣散。

  陈清泰主张,现代大企业应是一个有机的整体,企业作为一个法人只能是一个经营主体,在管理方面应该分层次,该放的管理权应该放,但是经营权、决策权、投资权必须集中统一,否则就会被肢解。最后,在他的努力下,二汽逐步将分厂、专业厂的销售权收回。

  经历过承包经营的各个单位都想着自主发展,最后改革只好分步进行,先在零部件厂试点探路。

  陈清泰运用投资、利润、成本三大中心概念,力争将二汽由传统生产型企业转变为现代经营型公司。事实上,进入本世纪以来,很多大型央企管理变革所走过的道路,与陈清泰当年的做法并无二致。

  内部改革的同时,陈清泰也推动了二汽的对外联合。1981年,二汽与8家汽车制造厂组建了跨省区、跨部门的东风汽车工业联营公司,组织生产协作。随着经济联合程度的深化,联营公司逐渐从生产联合向经营联合再向资产联合演变,1992年东风汽车公司成立,成为我国汽车行业第一家集团化公司。

  瞄准轿车 跳出大山

  架构调整只是一方面,令陈清泰更加忧心忡忡的是,随着市场经济的蓬勃发展,三线建设时布局的一大批国有企业开始被市场、时代抛弃,不少倒闭。

  二汽要想发展,必须开创新的天地。陈清泰这一时期的构想,一是优化产品结构,二是调整区域布局。

  按照当时国家规定,二汽的生产任务是军车、军用越野车和卡车三种。一旦军方不再购买产品,二汽就会面临生存危机。

  陈清泰提出,要实现二汽平稳发展,必须拓宽产品线,一个是从中型卡车转变为轻型卡车和中型卡车,另一个是向轿车进军。此前,二汽的第二任厂长孟少农曾说:“对汽车工业而言,卡车只是中学时期,轿车才是大学时期。”“小厂生产大车,大厂应该生产小车。”陈清泰十分认同这一观点。

  但是,当年没有几个人看好轿车。比如,有人认为中国缺“汽”,应该“以油定产”;有人认为中国给汽车用的钢材也短缺,应该“以材定产”;还有人认为中国人口众多,轿车根本不可能进入家庭。

  陈清泰坚定地认为,中国要实现现代化,其中一个重要的载体就是汽车,它可以扩大人的活动半径,提高全社会效率。

  问题是,当时国内除了一汽和上汽曾经小范围试验造轿车以外,还没有一个成规模的轿车生产厂。与同行相比,当时二汽各项条件最好,但由于此前从来没有接触过轿车,要让国家批准非常困难。

  如何突破禁区,成了摆在陈清泰面前的一大难题。

  陈清泰采用了“书生”的做法,从需求调查和国际经验开始,写了一个研究报告给国家,提出如果国家不尽快布局轿车生产,我国即将迅速增长的轿车需求将只能依赖进口。时任国家计委主任宋平批示应当由二汽组织,有计划地去开发新产品。这一批示为二汽造轿车打通了道路。

  后来,陈清泰主动和国务院经济技术社会发展研究中心联系,以“国务院决策咨询领导小组”的名义,共同策划在二汽召开了一次关于轿车发展的高层研讨会,正式提出关于轿车产业发展的基本思路。

  紧接着,陈清泰向国务院各级领导汇报,阐述为什么二汽要生产轿车。

  通过不断的努力,陈清泰等人的提议得到了中央领导的认可和支持。一次国务院会议专门讨论二汽项目,最终决定,二汽可以筹建一个年产30万辆轿车的项目,分两期实施。“这个会议纪要的出台,标志着国务院关于轿车工业第一个文件的诞生。”陈清泰说。

  不仅如此,陈清泰还提出,不向国家要钱,希望利用滚动开发的办法,搞联合开发、出口导向,希望能够把中国的汽车生产水平提高。此后,中国开始对如何发展汽车工业有了新的思考。

  在选择外资合作对象时,二汽先后与通用、欧宝等洽谈,但最后选定了法国的雪铁龙。原因是雪铁龙提供的是自己还没有生产的“未来车型”,同时法方提供的贷款条件优厚,减轻了筹集外汇和还款压力。

  几经波折,1992年5月18日,这一天,二汽与法国雪铁龙汽车公司合资组建的神龙汽车有限公司在武汉成立。从此,富康和夏利、捷达一起,圆了无数国人的家庭轿车梦。

  布局轿车产业的同时,陈清泰还为二汽确定了走出十堰的“三级跳”战略,为现在东风汽车的全球布局埋下了伏笔。

  十堰是二汽第一个基地。1984年二汽“跳”到了襄阳,在襄阳首先建了一个占地3000多亩的汽车道路实验场,又建起了电厂、动力厂和道路、上下管网等基础设施,为后来的生产工厂建设创造了条件,接着建了铸造厂、柴油机厂、试制工厂,后来又建了一个轻型车的厂。再后来与雪铁龙合资的发动机、变速箱工厂也建在了这里,形成了一个新的生产基地。

  2003年,二汽总部由十堰搬迁到武汉,实现“二级跳”,打通了十堰-襄阳-随州-武汉这条湖北汽车工业走廊。

  后来,二汽又将乘用车、商用车及零部件事业拓展到广州、郑州、杭州、重庆、成都、大连、柳州等重要城市,完成“三级跳”。

  始终钟情汽车的“工程师”

  1992年9月,二汽更名东风汽车公司。更名前,陈清泰调任国家经贸委副主任,后来又做了多年的政策研究,持续关注产业发展和国企改革等领域。岗位的变化没有影响他对汽车行业的热爱,“到了经贸委,管的面宽了,就不谈汽车;到了研究中心,我就从宏观角度谈汽车。”

  不过,这一时期他关注的不只是汽车了。

  1993年,十四届三中全会提出要建立现代企业制度。在起草相关文件时,陈清泰负责了其中的企业制度创新课题,并有所突破:即将股份制改革(建立现代企业制度)作为国有企业改革的方向。陈清泰说,自此以后,国企改革从政府和企业之间,就从企业经营权如何划分讨价还价,转变为制度创新。

  从退休到现在,陈清泰始终站立时代潮头。作为改革开放40年的亲历者和参与者、推动者,他密切关注国企改革,尤为赞同管资本为主的转变,认为从“管企业”到“管资本”的转变是新一轮国企改革的基础和突破口。

  不过他自己却说,无论从经历还是喜好来说,“我更多是一名工程师。”一有时间,陈清泰就用另一种方式表达对汽车的感情。

  2018年1月,陈清泰出版了一本新书,《迎接汽车革命》。书中汇聚了他多年来对汽车产业发展和汽车社会形成所作的思考,同时也对未来汽车的发展形势做出了判断,就未来汽车发展战略和相关政策进行了研究。

  作为中国电动汽车百人会理事长,陈清泰关注汽车行业的点滴进步。他认为,最迟2025年电动车性价比将超过燃油车;他认为,氢燃料电池车与储能电池车不是替代关系,未来将长期并存发展。

  理论研究之余,陈清泰在自家阳台设了一个小“车间”,不时动手做一些小“活计”,那里有他无限的乐趣。(本文参考了葛帮宁所著《东风》一书以及《陈清泰:亲历中国汽车工业拓荒史》《理论上很有一套的“二汽”厂长陈清泰》等资料)

陈清泰:勇立潮头唤东风-《国资报告》杂志
陈清泰:勇立潮头唤东风-《国资报告》杂志