10月末,徐工集团第十届职工运动会开幕,18000多名职工代表参会。这是徐工混合所有制改革后的第一次运动会。平日里穿着统一蓝色工装服的“徐工人”,在这场四年一度的大会中露出了年轻本色:平均年龄不到35岁,技术人员超6000人,其中博士、硕士占比超55%。这一张张青春的脸庞如同一面面镜子,折射出这家77岁老国企的“焕然新生”。

重磅混改 积蓄登顶力量

9月22日,徐州工程机械集团有限公司与3家国有控股企业签订总额为54亿元的股权转让协议,徐工集团工程机械有限公司与12家战略投资者和员工持股平台签订总额为156.56亿元的增资协议。这是今年全国装备制造业混改第一大单,435名徐工骨干从此成为这家工程机械龙头企业的股东。

从一家老牌国企,变身为一家混合所有制企业,徐工的混改在外界看来只是长时间酝酿后的“靴子落地”。但身处其中的徐工人心中清楚,这一步的背后经历了哪些曲折。

作为一家从战争年代走来的老企业,流淌着红色基因的徐工历经市场风云诡谲,一路成长。2019年,徐工综合实力已位居全球行业第四名。

“企业效益好,行业地位高,一些员工思想深处就产生了惰性,尽管我们内部搞了分配机制、用工机制等改革,但并没有从根本上解决问题。”身为徐工集团工程机械有限公司董事长、党委书记的王民清楚这些顽疾若不革除,徐工就难有进一步同国际巨头“掰手腕”的实力。而且身处登顶半山腰的徐工,若不一鼓作气向上突破,很有可能面临“人到半山风更急”的险境。

“争第一”,这个徐工骨子里的企业文化,曾推动它创造过多项“世界第一”。此时,它成了徐工凝聚员工共识,推动混改破局的“先手棋”。

本次混改,徐工集团整体向社会投资者开放约40%的股权。混改后新的管理层将通过市场化重新选聘,国有和市场化的战略投资者在未来的董事会中各占三席。徐工还将逐步实施骨干员工持股和股权激励计划、利润分享计划、职业经理人市场化薪酬机制等改革,实现技术人员和管理层的薪酬与贡献挂钩。

混改落地后不久,徐工发布了今年前三季度的经营状况,企业营业收入、主营业务收入大幅增长,产量、销量均实现30%以上的同比增长。目前,所有战略投资者和内部骨干员工资金都已到位,相关工商变更登记工作也已完成。

逆风奔跑 加快国际化步伐

在尼日利亚,全球规模领先的单体炼油厂正在抓紧建设。来自徐工的百余台设备是这里的“主力军”:重达370吨的大型装置被徐工起重机精确放到指定位置;上百台搅拌车配合长臂泵车,连续高强度浇注混凝土。这些“技术领先、用不毁”的国产设备,再次向世界展示了中国工程机械的实力。

从20多年前处处受制于人到如今产品出口187个国家和地区,覆盖“一带一路”沿线97%的国家和地区,拥有10多个海外制造基地、合资企业和KD(散件组装)工厂,走国际化发展道路,登顶全球行业“珠峰”既是徐工混改的目标,也是倒逼徐工成长的重要因素。

“全球最尖端的市场在欧美。他们的高门槛不易进入,但他们高标准又是激励企业进步的最好动力。”王民说。从过去快速跟随,到如今发力超越,徐工在吸收国际先进技术、经验上已经从过去简单模仿进入到“升级版”阶段。

位于德国的徐工欧洲研发中心已经运营多年,来自中国的研发人员与国际同行一道,用高标准指导攻关液压阀、泵、马达和智能化控制等核心元件关键技术。在万里之外,徐工巴西工厂正在持续“扎根”,不仅当地员工占比达85%,生产的产品也结合当地多杂草、炎热等因素进行改进。目前,徐工拥有PCT国际专利75件,成功发布4项国际标准,还有2项正在进行中。

汇全球资源为己用。如今,徐工海外收入占比达30%,今年前三季度,徐工自营出口额、品牌出口额,继续稳居中资品牌出口冠军。但这样的成绩,在王民眼里还不够。“任何一个世界级的跨国公司,它的国际化收入、国际化率不在50%、60%以上就谈不上国际化。”

这个目标并非凭空喊口号。从2019年下半年开始,欧美发达国家工程机械市场进入下行通道,加上疫情导致的全球经济衰退,全球市场加速洗牌,而国内市场的强劲动力为徐工“珠峰登顶”带来机遇窗口。

瞄准在2年到3年内海外收入占比超50%目标,徐工正力推海外重点区域本土化战略,深耕非洲、东南亚、西亚等主战场,尤其发挥好德国、巴西基地作用,向海外高端市场渗透。

携手“同盟军”畅通“双循环”

今年以来,徐工集团各大分、子公司陆续开展“同盟军”合作大会,来自国内外经销商、供应商、大客户等应邀出席。一批优秀企业获得了徐工颁发的奖章,彰显出徐工对产业链协同的高度重视。

身处一个高度集成化、充分竞争的产业门类,徐工仅在徐州当地就拥有600家产业链上下游企业。从这些上下游企业性质上看,绝大部分是民营企业。要同这么多民营企业建立起规范运作、互利共赢、互相尊重的长期合作关系,徐工必须不断创新合作模式。此次混改引入民企战略投资者,就被业界广泛认为是徐工突破固有体制机制束缚的重要一环。

“高端竞争是体系与体系,生态链与生态链的竞争。徐工意在打造一支能够有共同价值观、共进退的‘钢铁同盟军’。”王民说。

这个“同盟军”不是简单地让上下游企业提供符合徐工标准的产品,而是要激发这些企业的内在活力,在企业管理、运营、质量等方面与徐工共同进步。

徐工汉云工业互联网平台是业内领先的综合性平台,已接入设备达80多万台,管理资产超6000亿元。该平台不仅服务徐工,也为徐工同盟军提供服务。疫情期间,平台就帮助徐工“同盟军”开展24小时不间断“云监工”,对出现缺工状况的,还为其提供精准派工。

不单是数据相联,推动生产服务效率提升。徐工也在积极发挥自身优势,为这些同盟企业赋能。春节过后,徐工就积极帮助供应链上下游企业复工复产,到3月3日,主要供应商开工率就达到99%。徐工还发行了江苏首单3亿元“疫情防控债”,全部用于支持上下游企业。

与合作伙伴共同做大蛋糕,徐工正依托国内“超大规模市场”优势,加快融入国内国际双循环新格局。就在不久前结束的第三届进博会上,徐工携手其产业链“同盟军”集体亮相,现场与沃尔沃、戴姆勒、米其林等国际知名企业完成超8000万美元协议的签约。

随着混改推进,“红色基因+国企优势+民企机制”这一新组合,不禁令人对徐工未来充满想象。

文章来源:经济参考报