中国一重:转变经营机制 争当国企改革“排头兵”-《国资报告》杂志

总部位于黑龙江省齐齐哈尔市富拉尔基区的中国一重集团有限公司,是东北老工业基地的代表。4年前的中国一重,还是另一番景象:连年亏损、面临生死存亡的抉择。近年来,中国一重以自我革命的政治勇气全面深化改革,积极探索经营新机制、新模式、新路径,企业活力动力显著增强。2017年,中国一重实现扭亏为盈;2018年,营业收入创历史最好水平,利润总额3.08亿元,同比增长184.1%;2019年,实现营业收入267.48亿元,同比增长91.98%,利润总额8.01亿元,同比增长159.88%,实现了凤凰涅槃浴火重生的历史性跨越,成为新时代东北国有企业振兴和高质量发展先行者。

以市场化改革为导向 筑牢强企之本

中国一重:转变经营机制 争当国企改革“排头兵”-《国资报告》杂志

近年来,面对自身计划经济烙印深重,市场化程度不高,体制机制不活,发展动力不足,经营活力不强等突出问题,如何通过深化改革,让中国一重走出困境,重振雄风。首先,中国一重以市场化机制改革为导向,建立了一整套市场化的运行机制,提出并实施了两制、两个中心、五个体系的“225”管理创新体系,确立了以营销为龙头的经营新机制,推进了“1+10”全面预算目标激励体系,实施“双达标”生产作业现场管理体系,抓好“双五”经营和党建融合体系,形成了战略导向和落地实施督办体系等等,实现了国际国内市场贯通,外部市场和内部市场贯通,强激励、硬约束相统一、责任目标与刚性兑现相统一,政治与经济高度融合,经营管理与党的建设高度融合;其次,构建了适应市场运行的经营体制,打破了沿用几十年的“工厂制”管理体制,按照建立现代国有企业制度和适应市场经济发展要求,2017年11月由全民所有制工业企业转变为国有独资公司,所属各级子企业全部为按照《公司法》注册的公司制企业;此外,从源头梳理公司经营各环节,制定《集分权手册》,对25项职能进行了划分,落实党委常委会35项前置讨论事项和15项决定事项、董事会51项决策权和经营层83项管理权,将董事会运行机制与集团管控机制融为一体,实现集团管控能力的全面提升、资源配置和利用的最大化,从而通过“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”,实现了逐步分层、分级管理适应市场变化的运行体制。

以构建“五个机制”为突破 汇聚发展新活力

中国一重:转变经营机制 争当国企改革“排头兵”-《国资报告》杂志

以中国一重为代表的东北老工业基地振而难兴,原因是多方面的。比如:企业市场化水平低、产业结构不合理、科技创新水平不高、体制机制落后、股权结构单一等等。但最根本的原因在头脑里、在思想上。中国一重在“深化改革”上是怎么做的?

构建“新思想引领”长效机制。中国一重通过学习培训、民主决策、挂表督战、方法应用、实践研究“五个一”模式,认真学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想,推进从严治党、从严治企、从严管干;同时,坚持以新思想为引领,以思想之“变”引领行为之“变”、以行为之“变”撬动发展之“变”,常态化开展解放思想大讨论活动,先后开展180余场次调研讨论,找准“变”的靶向,并针对查找出的11个方面226个问题立行立改,实现快速转“变”效果,订货回款大幅度提升,新增订货额连续三年保持大幅增长,平均增长率达10.84%。

构建“两个合同”退出机制。中国一重全面落实“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”,全面建立职业经理人、职业技能人、党务工作者队伍,在劳动合同基础上,全员签订《岗位合同》,以劳动合同解决员工身份问题,以岗位合同解决劳动标准和退出问题。各级领导干部立下军令状,明确责权利,完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职,解除岗位合同后,一律“退长还员”,只保留工程等相应系列职称岗位和普通员工身份。

构建“五个通道”晋升机制。中国一重在行政职务序列之外,打通了技术研发人员、营销人员、管理人员、党务人员、技能人员五个晋升通道,分6个职级,2至3年一个台阶,细化职级晋升评价标准,每年一评定,让各类人才干事都有奔头、成长都有空间。在多通道纵向贯通基础上,又逐步实现了横向互动,人员相互交流、身份相互转化,后备人才成池,源头活水始现。

构建“五个倾斜”激励机制。中国一重坚持薪酬分配向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜,明确将职工收入增长指标,写入企业年度计划和中长期发展规划,纳入公司高质量发展九大关键考核指标之一,并明确了“确保”“力争”“创优”三个层级薪酬指标增长机制;实施“百名人才工程”,出台了公司、直属单位、制造厂三级“大国工匠”“首席技能大师”评聘办法,公司级大国工匠、首席技能大师,每年享受6万元、4.2万元公司特贴,差旅等按公司二级单位正、副职标准执行,让具有绝招绝技的高技能人才也能拿高薪。

构建“三个需求”共享机制。中国一重全力保障职工“生产生活”需求、“文体活动”需求、“民主管理”需求,从惠民措施、物质建设等软、硬件上全心全意为职工服好务,明确厂务公开“五个规范”“四级公开体系”,每年初召开两级职代会,进行3次以上职工代表巡视检查,受检单位覆盖面达到95%以上,并设立了326个“职工代表监督岗”,职工主人翁意识不断增强,成功打造了企业与职工事业共同体、利益共同体、命运共同体。

中国一重通过全面建立‘五个机制’,使一切有利于企业高质量发展的力量源泉充分涌流,不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,确保在加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中发挥更大作用、实现更大作为。

以创新为驱动 点燃发展新引擎

中国一重:转变经营机制 争当国企改革“排头兵”-《国资报告》杂志

作为实体经济典型代表,如何深化国有企业体制改革?中国一重首先是改革创新体系,建立起以“企业为主体、市场为导向、产学研相结合”的开放式科技创新体系,完善奖励、分红、股权等不同形式的奖励分配机制,明确科技成果实施转化并成功投产后,技术、研发人员连续3年每年从实施该项科技成果的营业利润中提取5%作为分红,探索推进研发设计单位股份制改制,实行科技人员持股计划等等;其次是推进全员创新,搭建形成了以“四级+四类+五室+一赛”为主体的“4451”基层创新工作体系,设立创新活动室110个,凝聚创新人才3000余人,完成基层创新课题620项,累计创效近7亿元;同时,稳步实施“3+7+5”重大攻关计划等,目前7项“卡脖子”技术已完成2项攻关任务,近三年累计承担了国家重点科研任务28项,获省部级以上科技进步奖17项,其中1项获国家科技进步特等奖、1项获国家科技进步一等奖、2项获国家科技进步二等奖,从而形成对国家重大战略的坚强支撑,使“中国制造业的第一重地”名副其实。

文章来源:中国一重集团有限公司